设计团队应从实际使用过程出发，观察人员、空间和设备怎样相互影响，而不是只凭经验作出判断。从事件进行阶段的场景引入看，设计团队处理团队人数快速增加时不能脱离高峰期电梯效率，相关动作应指向协调多角色和临时资源。设计团队需要先识别变化发生在哪个环节，再决定是调整流程、重新分配空间，还是加强现场提示。
在事件进行阶段，只有与高峰期电梯效率和团队人数快速增加存在明确因果关系的事项才进入处理清单。以国家会议中心的实际使用为核对对象，相关判断应落到当前区域、时间和责任动作。从事件进行阶段的范围界定看，设计团队处理团队人数快速增加时不能脱离高峰期电梯效率，相关动作应指向协调多角色和临时资源。只要基础信息准确，后续协调就更容易落到具体位置和具体事项。
若人员数量、使用区域或时间窗口已经改变，旧规则可能无法直接沿用。针对原因诊断，需要结合设计团队的职责、团队人数快速增加的影响和高峰期电梯效率的实际状态，最终服务于协调多角色和临时资源。
角色分工应写到具体动作，由设计团队明确牵头、执行、通知和复核分别由谁承担。针对角色分工，需要结合设计团队的职责、团队人数快速增加的影响和高峰期电梯效率的实际状态，最终服务于协调多角色和临时资源。
关注等待时间、寻找信息的难度、临时路线是否清楚，以及调整后是否影响专注工作。针对信息沟通，需要结合设计团队的职责、团队人数快速增加的影响和高峰期电梯效率的实际状态，最终服务于协调多角色和临时资源。
责任分工要具体到动作，而不能只写部门名称。在处理顺序环节，设计团队应把高峰期电梯效率与团队人数快速增加放在事件进行阶段共同核对，以便协调多角色和临时资源。
风险控制应覆盖正常运行、局部受限和完全不可用几种状态。针对风险边界，需要结合设计团队的职责、团队人数快速增加的影响和高峰期电梯效率的实际状态，最终服务于协调多角色和临时资源。
只有把团队人数快速增加形成的记录转化为可执行的小调整，高峰期电梯效率才会逐步贴近真实使用。从事件进行阶段的自然收束看，设计团队处理团队人数快速增加时不能脱离高峰期电梯效率，相关动作应指向协调多角色和临时资源。